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Femmes en situation de décision: quel impact sur la gouvernance

03.11.2016

De plus en plus de femmes sont appelées à occuper les espaces de pouvoir comme les conseils d’administration ou éxecutifs notamment. Viviane de Beaufort s’interroge sur les conséquences potentielles sur le fonctionnement de ces instances?

De plus en plus de femmes sont appelées à occuper les espaces de pouvoir dans des instances diverses: conseils d’administration et/ou de surveillance, Comex, Codir, instances consulaires (avec les élections prévues en décembre 2016 sur un mode paritaire pour les CCI), mais aussi à terme (et c’est à souhaiter) syndicats, ordres professionnels, etc. Quelles conséquences potentielles sur le fonctionnement de ces instances?
L’étude qualitative: « Femmes et pouvoir : tabou ou nouveau modèle de gouvernance? » menée en 2012 à partir d’une série d’entretiens, auprès d’un échantillon composé de femmes ayant accédé au pouvoir a permis de vérifier certaines hypothèses. Je prends plaisir à les réinscrire dans la dynamique désormais évidente d’une quête de leadership mixte.
Y a-t-il une approche «genrée» du pouvoir qui conduit, une large majorité de femmes à développer une autre manière d’exercer le leadership ? Certaines qualités dites « féminines », fruit de l’adaptation des femmes au système et longtemps vécues comme des stéréotypes par défaut, quant à leur capacité d’exercer le pouvoir, s’avèreraient-elles en phase avec le nouveau Leadership des temps modernes qui s’apparente parfois à une quête du Graal, tant il requiert de qualités.

De la lutte pour le pouvoir?

Si «The End of Men» où Hanna Rosin décrit une société où les femmes auraient pris les rênes assumant tous les rôles et laissant à la traîne les hommes incapables de s’adapter aux nouvelles normes des sociétés contemporaines force le trait, elle met le doigt sur des évolutions manifestes.
De fait, les femmes interviewées ainsi que bien d’autres rencontrées, par la suite lors d’ateliers et de conférences semblent éprouver une certaine difficulté à lutter pour obtenir le pouvoir. Pour éviter le conflit frontal, elles ont développé une aptitude à la négociation qui leur permet le plus souvent d’en sortir «par le haut». Il est possible d’expliquer ces spécificités en faisant un lien avec leur condition de minoritaire au sein du système (Moscovivi,1996): les femmes s’accommodent, pour la plupart, avec une certaine difficulté du modèle “masculin” dominant qui prescrit un certain nombre de diktats comportementaux (W.Pollack,1999); R.F. Levant, K Richmond, 2007): «sois fort, domine, ne cède pas, ne montre pas tes émotions, protège ton territoire.» Elles avouent en large majorité, mais pas toutes, ressentir une aversion pour les conflits. Pourtant et de manière paradoxale, elles considèrent avoir un vrai courage pour assumer leurs valeurs. Finalement, elles concluent à un simple manque d’intérêt pour les conflits, et l’expliquent par le fait qu’elles ont un rapport au pouvoir moins égotique. Dans le modèle actuel, même s’il évolue, les femmes sont particulièrement interpellées sur leur identité même, rester une femme en assumant des responsabilités d’homme est une ambivalence fondamentale.

Une approche « féminine» du pouvoir ?

Ces interviews font apparaître que les femmes en grande majorité identifient et prêtent aux femmes des qualités particulières dont: la capacité d’écoute, le pragmatisme, l’empathie, la sensibilité à l’humain, ouverture aux émotions, le goût du jeu collectif, le sens des responsabilités et exigences éthiques. Qualités constituant désormais des atouts importants dans la conduite du changement, l’amorce d’un nouveau leadership par l’exemplarité et non plus l’autorité, mixte plus collectif.

De même, l’exercice solitaire d’un pouvoir vertical ne semble pas convenir aux femmes qui aspirent à un mode de décision plus collectif. Elles laissent entendre clairement que le pouvoir en tant que tel ne les intéresse pas si ce n’est pour agir. Privilégiant le pouvoir pour faire («potentia») sur le pouvoir pour être («potestas»), elles acceptent des fonctions de pouvoir d’abord pour y «faire quelque chose». Lors des entretiens, il apparait par ailleurs clairement que selon elles, celui ou celle qui détient le pouvoir a surtout des responsabilités. Sentiment de responsabilité qui se traduit par le ressenti d’un devoir personnel, parfois pesant, à être apte à décider. L’AUTORITE est alors davantage une légitimité construite basée sur la confiance, le respect et liée à la compétence, la transparence, l’exemplarité.
Il est d’ailleurs frappant de constater que les femmes interviewées plébiscitent un absolu respect des règles et principes éthiques, à la fois comme règle de vie personnelle mais également comme moteur susceptible de les inspirer dans leurs décisions (le sens du juste). De fait, un cadre juridique est un moyen de protection contre les abus de pouvoir en tous genres. Elles partagent très majoritairement l’idée que sans règles précises, une organisation n’offre pas la lisibilité et la sécurité nécessaires aux individus pour adhérer et progresser vers des objectifs communs.
Dès lors, peut-on poser comme hypothèse que des femmes plus nombreuses dans les lieux de pouvoir et de décision, peu importe au final les outils utilisés (quotas, encouragements, politiques positives à compétences égales…) pourraient engendrer une dynamique collective autre, développer une autre manière de diriger, décider et gérer les conflits, moins tributaire d’un modèle “masculin” qui prescrit d’être gagnant à tout prix et privilégie encore le conflit frontal. C’est l’hypothèse –ou- le pari gagnant que l’entreprise peut faire.

Des conséquences sur les modes de gouvernance et la composition et le fonctionnement des conseils 

Une conception exigeante de la « BONNE GOUVERNANCE » AU SEIN DES CA : les CA : un désir de Modernité…
« Il faut faire évoluer la gouvernance, son approche est trop financière, pas assez opérationnelle, il manque trop systématiquement à l’agenda des CA : la politique RH (incluant les plans de succession mais aussi la rétention des talents) car il s’agit de garantir la pérennité de l’entreprise. Ainsi les « rémunérations doivent être calées sur des critères de performances quantifiables et plus exigeants. Elles doivent être justifiées, c’est important pour la cohésion sociale». En fait, « évaluer les conseils régulièrement, avec des restitutions sérieuses, est requis afin d’en améliorer le fonctionnement». L’ampleur de la crise actuelle conduit à revenir aux valeurs essentielles : la qualité du management, son exemplarité, la composition et le fonctionnement du CA conçu comme le «pilote de l’avion».

A ce propos, elles considèrent très largement que ce sont la palette des compétences réunies et la diversité des profils qui font la richesse d’un Conseil d’Administration: «un enjeu est de faire évoluer les CA afin qu’ils soient plus diversifiés, que les profils de ses membres soient complémentaires, qu’ils soient plus féminins, plus internationaux, plus jeunes aussi». C’est un challenge pour les entreprises françaises «qui doivent pouvoir internationaliser et diversifier davantage leurs CA en intégrant des femmes au passé conséquent». Il y a une vraie valeur ajoutée à avoir des femmes dans les CA, elles apportent souvent un œil neuf car elles sont plus récentes donc plus indépendantes des décisions / actions passées et plus sincères / authentiques, aussi »

Evolution de quelques paradigmes

1ère modification du paradigme: un pouvoir pour « faire » plutôt qu’un pouvoir exercé pour ses attributs.
2ème modification du paradigme : la recherche d’un pouvoir exercé collectivement, donc un CA compris comme une équipe.
3ème modification du paradigme: un désintérêt pour les jeux et conflits de pouvoir et un sens aigu de l’intérêt général.
4ème modification du paradigme : le besoin de recourir aux compétences pour se rassurer, ce qui les amène à préparer à fonds les dossiers.
5ème modification du paradigme : le ressenti d’une responsabilité et une exigence d’éthique importante.

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